一、簡答題（本題共3題，第1小題12分，第2小題14分，第3小題16分，共42分）
1、簡述撰寫培訓評估報告的步驟。（12分）
撰寫培訓評估報告的步驟
撰寫導言，介紹評估實施的背景、目的和性質，說明評估方案以往的實施情況（2分）
概述評估實施的過程，交代清楚評估方案的設計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據的量度指標。 （2分）
闡明評估結果，應與方法論密切相關。（2分）
解釋、評論評估結果和提供參考意見。（2分）
撰寫附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。（2分）
撰寫報告提要，幫助讀者迅速掌握報告要點。（2分）
2、簡述設定關鍵績效指標時常見的問題以及糾正方法．（14分）
（1）設定關鍵績效指標時常見問題有：
1）工作的產出項目過多        （2分）
2）績效治標不夠全面     （2分）
3）對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多     （2分）
4）績效標準缺乏超越的空間         （2分）
（2）上述問題的具體糾正方法是：
1）第一種問題的糾正方法有：
①刪除與工作目標不符合的產出項目        （1分）
②比較產出結果對組織的貢獻率             （1分）
③合并同類項，將增值貢獻率的產出軌道一個更高的類別    （1分）
2）第二種問題的糾正方法：設定針對性強得更全面、更深入的績效考評指標（1分）
3）第三種問題的糾正方法：將跟蹤“正確率”指標改為跟蹤“錯誤率”指標；（1分）
4）第四種問題的糾正方法：如果正確的績效標準確實必須達到100%，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。
3、簡述因簽定集體合同發(fā)生爭議的處理方法．（16分）
因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理方法是：
（1）當事人協(xié)商。（2分）
（2）由勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理。包括以下四個方面：
1)申請和受理。當事人一方或雙方可以向勞動保障行政部門的勞動爭議協(xié)調處理機構書面提出協(xié)調處理申請；未提出申請的，勞動保障行政部門認為必要時，自動立案受理。（2分）
2)勞動爭議協(xié)調處理機構在調查了解爭議情況的基礎上，擬訂協(xié)調處理方案。（2分）
3)協(xié)調處理。勞動爭議協(xié)調處理機構組織同級工會代表、企業(yè)方面代表及其他代表與團體爭議當事人各方首席代表共同進行協(xié)調。（2分）
4)制作《協(xié)調處理協(xié)議書》。協(xié)調處理結束后，由勞動保障行政部門制作《協(xié)調處理協(xié)議書》，雙方首席代表和協(xié)調處理負責人共同簽字，并且成為集體合同的有效組成部分，對集體合同的雙方當事人具有約束力。（2分）
5)此類爭議應自決定受理的30日內結束，爭議復雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期最長不得超過15日。（2分）
（3）當事人的和平義務。包括以下兩個方面：
1)發(fā)生團體勞動爭議，當事人應當進行平等協(xié)商，以期取得一致意見。即使不能協(xié)商解決，也應通過正常程序向勞動保障行政部門申請協(xié)調處理，不得自行采取過激行為。（2分）
2)在申請和協(xié)調處理期問，也不得采取過激行為，同時企業(yè)不得解除職工代表的勞動關系。（2分）
二、綜合題(本題共3題，第1小題18分，第2小題20分，第3小題20分共58分)
1、某公司的組織結構如圖1所示?？偨浝碇苯迂撠熦攧?、辦公室、黨群工作部，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門。下設副總經理2名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負責技術研發(fā)部、質量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)模的擴大，公司領導感到現(xiàn)在的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產品、品種和質量無法滿足顧客的需要，產品銷售出現(xiàn)明顯下滑趨勢，管理人員人浮于事，工作效率低下，各個部門特別是生產部門與職能部門之間的矛盾和沖突時有發(fā)生，公司決策層在咨詢了管理專家的意見之后，決定推行事業(yè)部式的組織結構模式，對公司的進行了必要了的調整和改革。
（1）該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題？（6分）
①三個高層管理者分權不當，入兩個副總之間的工作分工不盡合理，總經理直接分管三個產品部、四個職能部門，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。（2分）
②黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質相似，職能易有重疊之處。（2分）
③權力過于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。（2分）
④產品設計、生產與銷售由職能部門和生產部門分別承擔，職能與業(yè)務部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據市場的需求，有效的進行產品研發(fā)、生產和銷售。（2分）
（2）該公司組織結構應進行哪些調整？（6分）
①權力放下：參照模擬分權制組織機構形式，在原有的三個產品部的基礎上，按產品組建三個相對獨立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。（2分）
②精簡總部機構：將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據自己的產品及市場特點，設置產品研發(fā)、生產、銷售部門。（2分）
③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進行合并，成立新的行政辦公室（2分）
④明確規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職能范圍、業(yè)務分工和權限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經營（2分）
（3）該公司可以采取哪些措施推進組織結構變革？（6分）
①讓員工參加組織變革的計劃、調查和診斷等項活動，是他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。（2分）
②大力推行與組織變革相應的人力培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應組織變革之后崗位的新要求（2分）
③完善各項基礎工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動。（2分）
④培養(yǎng)和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）

2、某計算機網絡技術有限公司因為下屬分公司客戶服務部招聘5名客戶經理，主要負責公司網絡產品的市場推廣和客戶服務，人力資源專家通過對現(xiàn)有客戶經理績優(yōu)者的素質分析，得到了客戶經理的勝任能力模型
表1 客戶經理的勝任能力模型

溝通能力	口頭語言準確，能簡潔地表達自己的思想；能根據表述內容和溝通對象的特點采取適當表達方式；在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確地把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。
應變能力	在有壓力的情境下（如發(fā)生沒有預料到的不利于目標實現(xiàn)的事件），能夠隨機應變，及時做出正確的判斷和處理。
影響力	能夠通過引導、勸誘、說服等方式影響他人，以贏得他人的支持。
成就動機	富有挑戰(zhàn)精神，能夠為自己樹立新的目標，并堅持不懈地采取一定的行動去實現(xiàn)目標。

該公司人力資源準備面試方法對應聘者進行甄選，面試分為兩輪進行，第一輪初試由一名招聘專員對求職者進行面試，每一名應聘者的面試時間不超過20分鐘，評價內容包括儀表、言談舉止、親和力、語言表達、性格氣質、邏輯條理等，第二輪采用結構化面試方法，考官根據求職者的應答表現(xiàn)，對其勝任素質作出相應的評價。
請結合本案例回答下列問題：
在實施面試過程面試考官注意應當掌握哪些技巧？（9分）
①充分準備。（1分）
②靈活提問。（1分）
③多聽少說。（1分）
④善于提取要點。（1分）
⑤進行階段性總結。（1分）
⑥排除各種干擾。（1分）
⑦不要帶有個人偏見。（1分）
⑧在傾聽時注意思考。（1分）
⑨注意肢體語言信息。（1分）

為應變能力指標設計情境面試問題和評價標準。（11分）

①設計出情境性問題（2分）
②設計出具有等級性的評分標準（每項2分，共8分）
③設計出具有差距性特征的分值（1分）

④參考示例如表2所示

情境性問題：有一天，您的好友生病在家，您帶鮮花等禮品前去探訪，可在樓道里遇到了您多年不見的老師，對方以為是來看望他的，這是您如何應對？
等級	評分標準	分值	評定結果
A級（優(yōu)）	回答者情緒極為平穩(wěn)，思維敏捷機智靈活，處理的十分圓滿	10	——
B級（良）	回答者情緒較為平穩(wěn)，反應較為靈活，處理的較為圓滿。	8	——
C級（中）	回答者情緒基本平穩(wěn)，反應稍顯遲緩，處理的基本得體。	6	——
D級（差）	回答過于緊張，窘迫，不知所措，言行舉止不夠得體	4	——
總分：          ---

表2“應變能力”指標的情境性問題和評分標準表

情境性問題：
等級	評分標準	分值	評定結果
A級（優(yōu)）
B級（良）
C級（中）
D級（差）
總分：

3、TC公司是一家典型的制造企業(yè)，由劉某于2009年12月份創(chuàng)建，劉某在創(chuàng)建之前曾在某國有大型企業(yè)工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手確定了公司的工資體系，前后經歷了調整后形成了現(xiàn)行的工資制度，工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，核心技術管理人員的工資水平接近同行工資水平的25%，工資水平按行政級別確定，共分48級，工資等級間的級差為50-80元，但現(xiàn)在員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工等現(xiàn)象，專業(yè)技術管理崗位人員流失嚴重，因此，劉某打算對尤其是工資制度進行一次全面變革。請結合本案例回答以下問題：
（1）公司現(xiàn)有的工資體系存在哪些弊端？（6分）
①對外缺乏競爭力。專業(yè)技術、管理人員的工資水平太低，導致人員流失率過高。（2分）
②對員工缺乏激勵性。工資等級過多，工資等級之間的級差小，對員工激勵作用小。（2分）
③對內缺乏公平性。工資等級按行政級別劃分，忽略崗位差別和員工的實際貢獻。（2分）
④沒有確立穩(wěn)定有效的動態(tài)激勵、約束、調整機制，工資調整隨意性較大。（2分）
（2）公司如何確定新的工資體系？應按照什么樣的程序進行設計？（14分）
①確定工資策略（2分）
②崗位評價與分類（2分）
③工資市場調查（2分）
④工資水平的確定（2分）
⑤工資結構的確定（2分）
⑥工資等級的確定（2分）
⑦企業(yè)工資制度的實施與修正（2分）

2011年11月人力資源管理師二級真題答案

一、簡答題（本題共3題，第1小題12分，第2小題14分，第3小題16分，共42分）
1.評分標準
撰寫培訓評估報告的步驟
撰寫導言，介紹評估實施的背景、目的和性質，說明評估方案以往的實施情況（2分）
概述評估實施的過程，交代清楚評估方案的設計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據的量度指標。 （2分）
闡明評估結果，應與方法論密切相關。（2分）
解釋、評論評估結果和提供參考意見。（2分）
撰寫附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。（2分）
撰寫報告提要，幫助讀者迅速掌握報告要點。（2分）
2.評分標準
（1）設定關鍵績效指標時常見問題有：
1）工作的產出項目過多        （2分）
2）績效治標不夠全面     （2分）
3）對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多     （2分）
4）績效標準缺乏超越的空間         （2分）
（2）上述問題的具體糾正方法是：
1）第一種問題的糾正方法有：
①刪除與工作目標不符合的產出項目        （1分）
②比較產出結果對組織的貢獻率             （1分）
③合并同類項，將增值貢獻率的產出軌道一個更高的類別    （1分）
2）第二種問題的糾正方法：設定針對性強得更全面、更深入的績效考評指標（1分）
3）第三種問題的糾正方法：將跟蹤“正確率”指標改為跟蹤“錯誤率”指標；（1分）
4）第四種問題的糾正方法：如果正確的績效標準確實必須達到100%，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。
3.評分標準
因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理方法是：
（1）當事人協(xié)商。（2分）
（2）由勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理。包括以下四個方面：
1)申請和受理。當事人一方或雙方可以向勞動保障行政部門的勞動爭議協(xié)調處理機構書面提出協(xié)調處理申請；未提出申請的，勞動保障行政部門認為必要時，自動立案受理。（2分）
2)勞動爭議協(xié)調處理機構在調查了解爭議情況的基礎上，擬訂協(xié)調處理方案。（2分）
3)協(xié)調處理。勞動爭議協(xié)調處理機構組織同級工會代表、企業(yè)方面代表及其他代表與團體爭議當事人各方首席代表共同進行協(xié)調。（2分）
4)制作《協(xié)調處理協(xié)議書》。協(xié)調處理結束后，由勞動保障行政部門制作《協(xié)調處理協(xié)議書》，雙方首席代表和協(xié)調處理負責人共同簽字，并且成為集體合同的有效組成部分，對集體合同的雙方當事人具有約束力。（2分）
5)此類爭議應自決定受理的30日內結束，爭議復雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期最長不得超過15日。（2分）
（3）當事人的和平義務。包括以下兩個方面：
1)發(fā)生團體勞動爭議，當事人應當進行平等協(xié)商，以期取得一致意見。即使不能協(xié)商解決，也應通過正常程序向勞動保障行政部門申請協(xié)調處理，不得自行采取過激行為。（2分）
2)在申請和協(xié)調處理期問，也不得采取過激行為，同時企業(yè)不得解除職工代表的勞動關系。（2分）
 二、綜合分析題（本題共3題，第1小題18分，第2小題20分，第3小題20分，共58分）
1.評分標準：
（1）該公司組織結構存在的主要問題是：（每項2分，最高6分）
①三個高層管理者分權不當，入兩個副總之間的工作分工不盡合理，總經理直接分管三個產品部、四個職能部門，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。（2分）
②黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質相似，職能易有重疊之處。（2分）
③權力過于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。（2分）
④產品設計、生產與銷售由職能部門和生產部門分別承擔，職能與業(yè)務部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據市場的需求，有效的進行產品研發(fā)、生產和銷售。（2分）
（2）組織結構應進行如下調整：（每項2分，最高6分）
①權力放下：參照模擬分權制組織機構形式，在原有的三個產品部的基礎上，按產品組建三個相對獨立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。（2分）
②精簡總部機構：將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據自己的產品及市場特點，設置產品研發(fā)、生產、銷售部門。（2分）
③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進行合并，成立新的行政辦公室（2分）
④明確規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職能范圍、業(yè)務分工和權限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經營（2分）

（3）順利推進組織變革的主題措施包括：（每項2分，最高6分）

①讓員工參加組織變革的計劃、調查和診斷等項活動，是他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。（2分）
②大力推行與組織變革相應的人力培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應組織變革之后崗位的新要求（2分）
③完善各項基礎工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動。（2分）
④培養(yǎng)和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）

2.評分標準：
（1）在實施面試過程中應當注意掌握以下技巧
①充分準備。（1分）
②靈活提問。（1分）
③多聽少說。（1分）
④善于提取要點。（1分）
⑤進行階段性總結。（1分）
⑥排除各種干擾。（1分）
⑦不要帶有個人偏見。（1分）
⑧在傾聽時注意思考。（1分）
⑨注意肢體語言信息。（1分）
（2）評分標準：
①設計出情境性問題（2分）
②設計出具有等級性的評分標準（每項2分，共8分）
③設計出具有差距性特征的分值（1分）
④參考示例如表2所示

情境性問題：有一天，您的好友生病在家，您帶鮮花等禮品前去探訪，可在樓道里遇到了您多年不見的老師，對方以為是來看望他的，這是您如何應對？
等級	評分標準	分值	評定結果
A級（優(yōu)）	回答者情緒極為平穩(wěn)，思維敏捷機智靈活，處理的十分圓滿	10	——
B級（良）	回答者情緒較為平穩(wěn)，反應較為靈活，處理的較為圓滿。	8	——
C級（中）	回答者情緒基本平穩(wěn)，反應稍顯遲緩，處理的基本得體。	6	——
D級（差）	回答過于緊張，窘迫，不知所措，言行舉止不夠得體	4	——
總分：          ---

3.評分標準：
現(xiàn)行工資體系存在的弊端: （每項2分，共6分）
①對外缺乏競爭力。專業(yè)技術、管理人員的工資水平太低，導致人員流失率過高。（2分）
②對員工缺乏激勵性。工資等級過多，工資等級之間的級差小，對員工激勵作用小。（2分）
③對內缺乏公平性。工資等級按行政級別劃分，忽略崗位差別和員工的實際貢獻。（2分）
④沒有確立穩(wěn)定有效的動態(tài)激勵、約束、調整機制，工資調整隨意性較大。（2分）
確立新的工資體系，應按照以下程序進行設計：
①確定工資策略（2分）
②崗位評價與分類（2分）
③工資市場調查（2分）
④工資水平的確定（2分）
⑤工資結構的確定（2分）
⑥工資等級的確定（2分）
⑦企業(yè)工資制度的實施與修正（2分）