格局大不大，真是在你經(jīng)歷了之后才能感受到的。

在我從事企業(yè)管理的近20年里，我見識過大量擁有可觀財(cái)富的企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、創(chuàng)始人。我在思考和分析后發(fā)現(xiàn)，他們之所以能取得常人無法企及的成就。是因?yàn)樗麄兩砩暇哂兄恍┨刭|(zhì)與共同點(diǎn)，希望今天的分享能幫你開拓視野，助力思考。

自我驅(qū)動(dòng)

大多數(shù)人是主要靠外部驅(qū)動(dòng)的; 他們做事，是因?yàn)樗麄兿胍寗e人佩服。這么做有很多不好的原因，但這有兩個(gè)點(diǎn)最重要。

首先，你會去做大家達(dá)成共識的想法和達(dá)成共識的職業(yè)。你會非常關(guān)心 - 遠(yuǎn)比比你意識到的要多得多 - 其他人認(rèn)為你做的是否是正確的事情。這可能會阻止你做一些真正有趣的工作，即使你這樣做，其他人也已經(jīng)這樣做過了。

其次，你通常會對風(fēng)險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤。即使在短期內(nèi)與別人的競爭中，你也會非常專注于跟上其他人，以至于不落后。

聰明的人很容易受到外部驅(qū)動(dòng)行為的影響。要意識到這一點(diǎn)，它雖然是有幫助的，但是極其有限。你可能必須超級努力工作，才能不陷入模仿別人的陷阱。

我認(rèn)識的最成功的人主要是自我驅(qū)動(dòng)的；他們做他們所做的事情，來讓自己佩服，因?yàn)樗麄兏械阶屖澜绨l(fā)生一點(diǎn)改變，是他們的責(zé)任。當(dāng)你賺到足夠的錢，可以想買什么就買什么，并獲得足夠的社會地位后，擁有的更多就不再有趣了。自我驅(qū)動(dòng)是我所知道的唯一能夠持續(xù)推動(dòng)你達(dá)到更高水平的力量。

這就是為什么一個(gè)人的動(dòng)機(jī)問題非常重要。這是我嘗試了解一個(gè)人的第一件事。正確的動(dòng)機(jī)很難用一套規(guī)則來定義，但是當(dāng)你見到它時(shí)，你就會知道，這是正確的，并且愿意讓你為這種動(dòng)機(jī)而付出時(shí)間和精力。

共贏思維，做大蛋糕

連鎖超市巨頭沃爾瑪，曾經(jīng)和日用品制造商寶潔公司，有過一段不愉快的合作經(jīng)歷。

沃爾瑪早年占領(lǐng)市場的策略是走低價(jià)路線。零售價(jià)壓低了，開始想方設(shè)法，讓自己的供貨商也壓低價(jià)格。
寶潔公司不同意降價(jià)。沃爾瑪就想出了“奇招”，比如威脅寶潔，不降價(jià)就會把產(chǎn)品擺在不顯眼的位置，甚至?xí)壳逋讼录堋?/span>

寶潔作為日用品巨頭，當(dāng)然不肯妥協(xié)。之后停止供貨。兩家公司持續(xù)僵化狀態(tài)。結(jié)果是，誰也沒討到好處，利益同時(shí)受到重創(chuàng)。
寶潔產(chǎn)品的銷售，在美國國內(nèi)受到很大影響，而沃爾瑪陷入了“壓榨供應(yīng)商”、“惡性競爭”的丑聞。

本可以錦上添花的合作，卻成了一個(gè)敗筆。根源就在于雙方都想將自己的利益最大化，寸步不讓。
商場上的任何合作，都要以雙贏為基礎(chǔ)，只考慮己方利益的合作，看不見“眾生”，必然會以失敗告終。

其實(shí)不只是商場，職場，朋友之間，夫妻之間，唯有雙贏，關(guān)系才能進(jìn)入良性循環(huán)，彼此的利益才能得到最好的保護(hù)。一個(gè)公司，或者個(gè)體，如果只盯著自己，很容易就把自己逼到死胡同。
我贏，也要讓你贏，是人與人之間關(guān)系的底層代碼。
最近看《裂變式創(chuàng)業(yè)》，更是感受到了雙贏的魔力。
大部分公司，和想創(chuàng)業(yè)的員工，都是一種對立的關(guān)系。員工要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，就得辭職。創(chuàng)業(yè)后如果做同行，還可能帶走骨干員工和客戶資源，和原公司形成競爭關(guān)系。
但是芬尼克茲CEO宗毅，從2004年起，就在公司實(shí)行了雙贏的“裂變式創(chuàng)業(yè)”。

公司想創(chuàng)業(yè)的小伙伴，可以通過投票競選流程，從員工身份轉(zhuǎn)成“合作伙伴”，和公司共同創(chuàng)業(yè)。母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權(quán)，總經(jīng)理投資10%，管理團(tuán)隊(duì)和員工投資共占30%。
在裂變出新公司，幫助員工創(chuàng)業(yè)，和員工實(shí)現(xiàn)雙贏后，母公司也發(fā)展的更好了。
到2015年，公司已經(jīng)一共裂變出了7家公司，年銷售收入高的有5000多萬元，利潤700多萬元。表現(xiàn)最差的一個(gè)公司年回報(bào)率在70%。母公司芬尼克茲，銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。
宗毅本人，在2014年被選為“中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”，與馬云、雷軍齊名。

細(xì)觀那些基業(yè)長青的公司發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)，共贏的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)意識有多重要。
比如，VIVO和OPPO的創(chuàng)始人段永平，竟然只占OPPO的大概一成股權(quán)，VIVO的不到2成。其他股份主要是核心員工和老員工們持有。
華為任正非，也逐漸將股權(quán)稀釋到了1.4%左右，持有股份的員工有小10萬名。

一個(gè)有格局的老板，懂得把大蛋糕切開分出去，實(shí)現(xiàn)和員工的共贏。也唯有如此，員工才能為公司“賣命”，公司也才有機(jī)會和能力，在時(shí)代湍流中迎面而上。
我贏，也要你贏，唯有雙贏思維，棋盤才能越下越大。能做到這點(diǎn)，是一個(gè)人格局很大的第2個(gè)跡象。

增加認(rèn)知錨點(diǎn)，突破思維定式

羅振宇在《知識就是力量》里提到，很多出租車司機(jī)，旺季的時(shí)候早上8點(diǎn)出車，下午3點(diǎn)一數(shù)錢袋子夠了，收工回家；而在淡季，通常到晚上8點(diǎn)，可能還沒掙夠錢。公司的份錢，今天的油錢都沒有掙夠，所以會一直在街上開車轉(zhuǎn)悠，等著人上車。
其實(shí)這種行為模式特別傻。正確的做法應(yīng)該是旺季的時(shí)候拼命工作，淡季的時(shí)候，可以多休息，養(yǎng)養(yǎng)身體，陪伴家人。

為什么司機(jī)會出現(xiàn)這種錯(cuò)誤的行為？
原因在于“錨定效應(yīng)”：把某件事、某種觀念，作為自己做所有判斷和決策的標(biāo)準(zhǔn)。司機(jī)在這里就是把“錢”作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)。

羅振宇說：當(dāng)你只盯住錢的時(shí)候，這個(gè)世界的很多維度、很多真相，你是看不到的，你很容易去做出那種愚蠢的決策。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主理查德·塞勒，把出租車司機(jī)的這種現(xiàn)象稱之為“狹窄框架效應(yīng)”。當(dāng)框架非常窄的時(shí)候，個(gè)體會陷在框架之中，看不到事情的全貌。出租車司機(jī)就是陷在了“錢”這個(gè)唯一框架里，用錢作為自己行為的唯一標(biāo)尺，指導(dǎo)自己的行為。

走出單一錨點(diǎn)，對公司而言，也同樣重要。

小米以低價(jià)手機(jī)殺入市場。之后，華為、OPPO等國內(nèi)手機(jī)品牌，勢頭越來越猛。有段時(shí)間，小米的銷量被拋在后面，很多人開始唱衰小米。
也有很多人在猜測，小米會不會用更低的價(jià)格，在紅海里繼續(xù)廝殺時(shí)，雷軍卻走出了手機(jī)這個(gè)單一“錨點(diǎn)”。

小米開始有了“生態(tài)鏈”，做電視機(jī)、掃地機(jī)器人、空氣凈化器、電磁爐等家電產(chǎn)品，做運(yùn)動(dòng)手環(huán)、行車記錄儀。
8月22日，小米公布了2018年二季報(bào)，度總收入達(dá)452.36億元，同比增長68.3%。上半年總收入796.48億元，同比增長75.4%。
我們很多人，都在自己的“狹窄框架”里，可能是錢，也可能是其他事情或者某種觀念，比如用自尊心是否被觸犯，作為衡量他人和事情是否友好的唯一標(biāo)準(zhǔn)。單一錨點(diǎn)，會讓人變得鼠目寸光、無比偏執(zhí)。

多為自己增加錨點(diǎn)，讓大腦能夠容納更多的事物。

認(rèn)知框架越大，人就越不可能成為短期利益的擁躉，也更不可能陷入爛人、破事中，與對方糾纏不休。

自我驅(qū)動(dòng)，讓自己能夠獲得源源不斷前進(jìn)的動(dòng)力；不只自己贏，也一定要讓和你合作的小伙伴，員工、或者朋友也能贏；增加錨點(diǎn)，讓認(rèn)知框架多元化。

做到這三點(diǎn)，我們的格局就會越來越大。

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